Jak čelit záměru na slučování muzeí/galerií mezi sebou navzájem nebo s jinými subjekty?


Argumenty používané při slučování:

a) ekonomické argumenty – racionální využití či spíše úspora pracovních sil (sloučení řídících, ekonomických, účetních a personálních agend);

b) management organizace – jednotný plán práce, zaměnitelnost činností, zlepšení koordinace odborných činností;

c) kontrola chodu organizace – zřizovatel bude moci efektivněji kontrolovat chod organizace.


Tato tvrzení nejsou podložena důkladnou a kvalifikovanou analýzou stávající situace i dopadů sloučení. Je nutné na ní trvat. Měla by zohledňovat nejen manažerská, ekonomická ale i muzeologická hlediska. Vhodný je rovněž personální a ekonomický audit.

Doporučuje se ustanovení nezávislé komise odborníků, která se problematikou bude zabývat. AMG nabízí svou odbornou pomoc při řešení. Tedy nejen zaslání vyjádření AMG zřizovateli, ale i účast zástupce AMG v takové komisi.


Negativní dopady sloučení:

  • Dosavadní případy sloučení institucí ukázaly, že úspory byly nulové nebo zcela zanedbatelné = složitá, nepružná a mnohdy neaktuální administrativa uvnitř velkého celku, nárůst cestovného, telefonních poplatků apod., nárůst dalších nákladů souvisejících s provozem nové organizace.
  • Činnost nové instituce se stává méně pružnou, netransparentní.
  • Řídící pracovníci sloučených celků obvykle neznají problematiku všech přidružených organizací, což v lepším případě vede k nutnosti zapojit do řízení další osoby a tedy k dalšímu nárůstu nákladů, v horším případě k nekompetentním zásahům do fungování jednotlivých částí.
  • Provozy jednotlivých složek nové instituce bývají natolik rozdílné, že zůstávají oddělené a vzájemná kooperace pracovníků je minimální.
  • Z prestižního hlediska dochází změnou názvu ke ztrátě „dobré adresy" – muzeum je zavedený pojem a značka kvality.
  • Zaměstnanci se většinou neztotožní s nově vzniklým subjektem a zejména s tím, že díky obrovskému nárůstu administrativy a náročnosti provozu této organizace ztratili svoji samostatnou pozici a že jejich muzeum ztratilo přímou vazbu na svoji komunitu. 
  • Dochází často ke ztrátě iniciativy a kreativity u podřízených jednotek.
  • Brzy se začíná vytrácet vztah místních občanů ke svému muzeu či galerii.
  • V odborné práci se vytrácí různorodost programů a pestré nabídky, ztrácejí se osobité nuance ve sbírkotvorných a prezentačních programech, které vycházely buď z genia loci sídla instituce, nebo byly utvářeny dlouhodobým působením konkrétních pracovníků, dochází často ke snížení odborné činnosti.
  • Je narušena síť institucí pečujících o naše hmotné kulturní dědictví, která se vytvořila léty vzájemné spolupráce a přesahuje hranice obcí i regionů.
  • Narušeny bývají i dlouhodobě budované kontakty mezinárodní.


Další argumenty proti slučování institucí:

  • Činnost muzea a galerie je realizována na základě dlouhodobé koncepce, která se v interakci s ostatními muzejními organizacemi v ČR vytvářela dlouhá desetiletí (v případě některých muzeí již 200 let).
  • Sbírky muzejní povahy se stále musí odborně, dle zákona, spravovat, budovy temperovat, je nutné zajišťovat optimální klima, pravidelně kontrolovat a inventarizovat, při prezentaci veřejnosti náležitě hlídat, a to vše vyžaduje dostatečné personální i finanční pokrytí.
  • Muzea a galerie v ČR jsou dlouhodobě podfinancována, takže své základní činnosti (rozšiřování, správu a prezentaci sbírek), zajišťují jen s velkým osobním nasazením jednotlivých odborných pracovníků, které se díky negativním dopadům slučování téměř vždy snižuje.
  • Z trendů současného managementu jasně vyplývá, že období, kdy byl kladen důraz na dosažení zisku zvyšováním výkonu, vystřídalo období, kdy hlavní strategií firem je především péče o zákazníka – v našem případě návštěvníka. Zisku je dosaženo především prostřednictvím co největšího počtu spokojených zákazníků/návštěvníků. To ovšem předpokládá bezprostřední kontakt koncového „producenta“ s „terénem“ a zejména vytvoření takového prostředí, kdy je kladen důraz na odpovědnost a iniciativu. S tím přímo souvisí vytvoření co největšího manévrovacího prostoru pro kreativitu producenta, tedy jeho co největší samostatnost. Tyto obecné směry vývoje managementu v 21. století platí plně i v neziskové sféře, tedy pochopitelně i pro kulturní instituce.
  • Teorie managementu dnes jednoznačně nedoporučuje vytváření složitějších organizačních struktur, ale předkládá názor, že v současných podmínkách mohou obstát pouze malé samostatné jednotky, schopné flexibilně reagovat na místní specifické potřeby svých cílových skupin.
  • Praxe ukazuje, že sloučené organizace byly dosud téměř vždy znovu odděleny. Provázel to však nárůst administrativy při slučování i následné rozluce a i s tím spojených finančních nákladů.
  • Jednoznačně se ukázalo, že tyto - byť dobře míněné - „experimenty“ se v drtivé většině případů neosvědčily a po čase se od nich upustilo s pocitem promarněné energie a složitého opětovného navazování přediva pozitivních vazeb v rámci komunit, v nichž tyto kulturní instituce působí.


Další nevhodné slučovací experimenty:

  • Specifický problém nastává tehdy, když by nová organizace měla fungovat jako společnost s ručením omezeným. Jestliže je sbírka muzea zapsána v Centrální evidenci sbírek při Ministerstvu kultury ČR, musí zřizovatel muzea, resp. nové instituce, respektovat povinnosti vyplývající ze zákona č. 122/2000 Sb., o ochraně sbírek muzejní povahy, a jeho prováděcích vyhlášek. Ve zřizovací listině nové instituce musí být jasně uvedeno a vymezeno, že sbírka muzejní povahy (a sbírkové předměty v ní) má specifický režim nakládání, sbírka je vyjmuta
    z majetku organizace s. r. o., a tudíž s ní není možné ručit v případě ekonomickým problémů této organizace, sbírkové předměty není možné postihnout exekucí, není možné s nimi obchodovat atd.
  • Dalším problémem, který s sebou přinese přechod muzea pod status organizace s ručením omezeným, je ztráta možnosti získávání grantových a dotačních prostředků z veřejných rozpočtů na činnost muzea či správu a ochranu muzejních sbírek. Takové muzeum ztratí status muzea a nebude nadále splňovat celosvětově uznávaný standard, který je vymezen Profesním etickým kodexem Mezinárodní rady muzeí (ICOM) při UNESCO.


Další doporučení v případě, že Vašemu muzeu či galerii hrozí sloučení:

  • Pokuste se za pomoci výše uvedených argumentů přesvědčit zřizovatele, že plán na sloučení Vašeho muzea/galerie s jinou institucí má řadu slabin.
  • Požádejte o pomoc orgány AMG – Exekutiva AMG v těchto případech vyhotovuje stanovisko, které je přímo cíleno na situaci ve Vaší instituci, v kraji či obci; toto stanovisko AMG je pak adresováno Vašemu zřizovateli s nabídkou spolupráce a odborné pomoci při řešení této situace.
  • Informujte o situaci své zaměstnance a instruujte je k jednotnému vystupování. Získejte podporu regionálních politiků a významných osobností veřejného a kulturního života.

 

 

 

nahoru